Größter Kunde kürzt den Abruf: was ein Lohnfertiger jetzt tut
Wenn der größte Kunde den Abruf kürzt, entscheidet nicht die Höhe der Kürzung über das Jahr, sondern die Reihenfolge der nächsten Schritte. Die drei Reaktionen, die einem Lohnfertiger zuerst einfallen, sind die drei teuersten. Was wirklich schnell hilft, steht bereits im eigenen Rechnungsjournal und kostet keinen Cent. Und alles, was danach kommt, braucht 24 Monate. Wer das nicht vorher weiß, hört im achten Monat auf.
6:40 Uhr, Montag, Halle in Herborn. Auftragsreichweite 5 Wochen. Im Februar waren es 14.
Matthias ist seit drei Wochen zum ersten Mal wieder da. 38 Jahre alt, hat den Betrieb 2022 vom Vater übernommen. 44 Mitarbeiter, 15 Maschinen, 6,8 Millionen Umsatz, Dreh- und Frästeile für den Maschinenbau.
In der Mailbox liegt eine Nachricht vom 12. August. Sein größter Kunde kürzt den Abruf ab dem vierten Quartal um 30 Prozent.
Dieser Kunde macht 2,1 Millionen. Auf ein Jahr gerechnet fehlen 630.000 Euro. Umgerechnet auf seine Halle stehen damit knapp anderthalb Maschinen leer.
Was in den Stunden danach im Kopf passiert, läuft bei fast jedem gleich ab. Erst rechnest du. Dann rechnest du nochmal, weil du hoffst, dass du dich verrechnet hast. Dann kommt der Satz, den keiner ausspricht: Das ist unter mir passiert. Nicht unter meinem Vater.
Und danach kommt der Drang, sofort etwas zu tun.
Drei Reflexe, die es teurer machen
Zum Kunden fahren und fragen, ob nicht doch etwas geht
Du wirst diesen Impuls in den nächsten vier Wochen dreimal haben. Tu es nicht.
Der Einkäufer auf der anderen Seite lernt aus diesem Termin genau eine Sache: wie sehr du ihn brauchst. Diese Information ist in seiner nächsten Preisrunde bares Geld wert, und sie ist nicht mehr zurückzuholen. Du fährst hin, um Auslastung zu retten, und bezahlst mit deiner Verhandlungsposition für die nächsten drei Jahre.
Die Preise senken, um die Maschinen vollzukriegen
Rechne das einmal durch, bevor du es tust. Matthias hat 6,8 Millionen Umsatz und eine EBITDA-Marge von 7 Prozent. Das sind 476.000 Euro Jahresergebnis.
3 Prozent Nachlass über alles kosten ihn 204.000 Euro. Das sind 43 Prozent seines gesamten Jahresergebnisses.
5 Prozent kosten 340.000. Also 71 Prozent.
Und Preise gehen nach unten leicht und nach oben fast nie. Der Nachlass, den du im September gibst, brennt im nächsten Jahr wieder, und im übernächsten auch.
Die Maschine bestellen, die auf der Messe steht
Und es steht immer eine Messe an. Der Reflex ist verständlich, weil eine Maschine etwas ist, das man bestellen kann, das per LKW kommt und das sich nach einer Entscheidung anfühlt.
Der Fehler liegt selten in der Maschine. Er liegt in der Reihenfolge.
Eine Investition trägt, wenn die Nachfrage schon da ist. Oder wenn du dich gleichzeitig verbindlich auf den Vertriebsaufbau festlegst. Dann muss aber das Timing stimmen, und genau daran scheitern die meisten. 450.000 Euro auf acht Jahre sind 4.688 Euro im Monat. Wenn die Maschine im November steht und die neue Belegung erst ab Monat 12 kommt, weil Neukunden nun einmal einen Anlauf haben, dann laufen neun Monate zu gut 42.000 Euro, bevor daran das erste Teil verdient wird.
Erst der Auftrag, dann die Spindel. In dieser Reihenfolge ist dieselbe Maschine eine gute Entscheidung. Umgekehrt ist sie ein zweites Loch neben dem ersten. Wo der Engpass in einem Lohnfertigungsbetrieb tatsächlich sitzt, habe ich in einem anderen Artikel durchgerechnet.
Der schnellste Auftrag steht in deinem Rechnungsjournal
Zieh dir aus dem Rechnungsjournal alle Kunden, die vor drei und vor zwei Jahren laufenden Umsatz hatten und in den letzten 12 bis 18 Monaten keinen mehr. Sortiere sie nach Rohertrag je Maschinenstunde, nicht nach Umsatz. Das dauert zwei Stunden.
Bei einem Betrieb dieser Größe stehen dann 20 bis 30 Namen auf der Liste.
Diese Kunden sind aus einem Grund die besten Kandidaten, die du hast: Die Zeichnungen liegen im Haus. Die Vorrichtungen stehen im Regal. Die Vorkalkulation existiert. Die Qualität ist bewiesen. Du kannst innerhalb von Stunden anbieten statt in Tagen, und nach meiner Erfahrung liegt die Trefferquote dann bei 25 bis 40 Prozent statt bei 12 bis 25.
Reinhold, Matthias' Meister seit 19 Jahren, hat die Liste in 20 Minuten zusammengestellt, ohne ins System zu schauen.
"Die Zylinderdeckel für den Pneumatikhersteller. 400 Stück im Jahr, Alu, zwei Aufspannungen, drei Jahre lang gelaufen. Die Vorrichtung steht hinten links im Regal, ich hab sie letztes Jahr noch abgestaubt. Wir haben nie erfahren, warum das aufgehört hat."
Der Wegfallgrund steht in keinem System. Niemand hat ihn je aufgeschrieben.
Und deshalb ist die Frage am Telefon auch nicht, warum man damals aufgehört hat. Damit zwingst du dein Gegenüber, sich zu rechtfertigen. Die Frage lautet: Was läuft heute bei euch anders als vor zwei Jahren?
Rechne mit 2 bis 3 Anwahlversuchen je Kandidat. Bei 25 Namen sind das rund 60 Anrufe, verteilt auf vier Wochen. 15 pro Woche. Daraus werden etwa 11 echte Gespräche und 8 Angebote im ersten Monat. Entschieden werden die nicht im selben Monat, zwischen Abgabe und Zusage liegen meist zwei bis sechs Wochen. Über diese Zeit kommen 2 bis 3 Aufträge zurück. Nach 90 Tagen sind es 5 bis 8 wiederbelebte Kunden mit einer Jahresrate zwischen 340.000 und 510.000 Euro.
Das ist mehr als die Hälfte des Lochs, ohne einen einzigen neuen Kunden.
Nur eines kann diese Liste nicht. Matthias' Pneumatikhersteller liefert seine Zylinder überwiegend in Verpackungsmaschinen. Dieselbe Branche, aus der gerade die Kürzung kam. Die Rückgewinnung füllt Maschinen und rührt den Klumpen nicht an.
Die Zahl, die dich überrascht hat, war die falsche
Matthias kannte seinen größten Kunden mit 31 Prozent. Die Zahl stand in jedem Gespräch mit der Bank.
Was er nicht wusste: Es war nicht nur dieser eine Kunde. 58 Prozent seines Umsatzes gingen in eine einzige Branche, den Verpackungsmaschinenbau, verteilt auf vier Rechnungsempfänger. Im System sahen die vier nach Streuung aus.
Als er nachgeschaut hat, waren zwei der anderen drei schon seit dem Frühjahr leiser geworden. Kein Anruf, keine Mail, einfach 10 bis 15 Prozent weniger Abruf über ein paar Monate verteilt. Zusammen rund 150.000 Euro. Einzeln war keiner davon laut genug, um aufzufallen. Vier Rechnungen, die nie jemand nebeneinandergelegt hat.
Die Kennzahl, auf die es ankommt, ist der Umsatzanteil je Endmarkt. Sie steht in keinem ERP, weil sie von Hand gepflegt werden muss. Eine zusätzliche Spalte im Kundenstamm, einmal für die 25 größten Kunden ausgefüllt, danach zwei Minuten im Monat.
Damit trennen sich zwei Ziele, die fast jeder für eines hält.
Klumpenrisiko ist ein Bestand. Es beschreibt, wie viel Umsatz an einer Stelle hängt, und es sinkt nur, wenn Umsatz aus anderen Endmärkten dazukommt.
Planbare Auslastung ist ein Fluss. Sie beschreibt, wie sicher du weißt, was in Woche 14 auf welcher Maschine läuft, und sie steigt durch Wiederkehr je Teil.
Ein Betrieb mit 40 Einzelteilkunden ist unplanbarer als einer mit 8 Kunden und Jahresabrufen. Wer seinen Anteil am Fremdvergabevolumen eines Bestandskunden erhöht, wird planbarer und macht den Klumpen gleichzeitig größer.
Beide Ziele sind richtig. Sie brauchen unterschiedliche Maßnahmen und getrennte Messung. Wer sie vermischt, arbeitet 12 Monate und hat am Ende an beiden Stellen ein bisschen erreicht.
Was du prüfst, bevor jemand telefoniert
Vier Dinge, jedes einzelne kann einen Jahresplan wertlos machen.
Zertifizierung
ISO 9001 wird für die meisten Lieferantenlisten erwartet, am ersten Tag reicht aber oft die Selbstauskunft. Wie viel darüber hinaus nötig ist, hängt davon ab, an wen du lieferst. Als direkter Lieferant in Medizintechnik oder Automobilserie kommst du an ISO 13485 oder IATF 16949 kaum vorbei. Lieferst du als Tier 2 oder Tier 3 an einen Zwischenkunden, der selbst zertifiziert ist, reichen in vielen Fällen ISO 9001 und saubere Dokumentation. Neu aufbauen dauert 9 bis 18 Monate, das gehört in die Planung, bevor ein Endmarkt darin steht.
Erstmusterfähigkeit
In vielen Zielmärkten ist ein Erstmusterprüfbericht nach VDA Band 2 oder auf PPAP-Niveau die Bedingung für den ersten Auftrag. Messprotokoll, nummerierte Merkmale, Materialzeugnis. Wer das nicht in wenigen Tagen liefert, gewinnt den Auftrag und verliert ihn im Bemusterungsschritt wieder.
Kapazitätsreserve
Bei 95 Prozent Auslastung auf den Schlüsselmaschinen gewinnst du keinen Neukunden. Neukunden testen mit einem Eilteil, und acht Wochen Lieferzeit beenden das Gespräch. 10 bis 15 Prozent bewusst freigehaltene Reserve auf zwei oder drei Maschinen sind der Preis für Neugeschäft. Bei Matthias war diese Tür im August zum ersten Mal seit drei Jahren offen.
Kalkulationskapazität
Der Vertriebsweg, den ich gleich durchrechne, endet bei 90 zusätzlichen Anfragen im Jahr. Was die kosten, hängt nicht an einem Mittelwert, sondern daran, welche Art von Anfrage kommt.
Rund 40 davon sind Klasse A. Bekannte Teileklasse, Standardmaterial ab Lager, keine Sonderwerkzeuge. Die rechnet ein erfahrener Kalkulator im Kopf und antwortet per Mail, 10 bis 15 Minuten. Etwa 35 sind Klasse B. Halbzeug muss angefragt werden, eine Toleranz braucht Rückfrage, es hängen mehrere Positionen dran. Eigene Arbeitszeit 30 bis 60 Minuten, dazu Wartezeit auf Dritte.
Und dann sind da 15 Anfragen der Klasse C. Serie, Sonderwerkzeug, Bemusterung. Rüstkonzept, Losgrößeneffekt, Vorrichtungsinvestition, Werkzeugverbrauch, Messaufwand, oft mit AV und Messraum abgestimmt. Zwei bis vier Stunden pro Stück.
Zusammen sind das rund 80 Stunden im Jahr, gut anderthalb pro Woche. Klingt nach wenig. Aber 15 Anfragen, also ein Sechstel, fressen 57 Prozent dieser Zeit.
Das ist die Zahl, die zählt, und sie dreht die Selektionsschwelle um. Sie ist nicht dazu da, teure Anfragen auszusortieren. Sie ist dazu da, billige wertlose auszusortieren, damit Zeit für die teuren wertvollen bleibt. Denn Klasse C ist genau das, was du gewinnen willst: Serie bedeutet Wiederkehr, und Wiederkehr ist der ganze Punkt.
Deine Obergrenze ist deshalb nicht die Zahl der Anfragen. Sie ist die Zahl der Serienanfragen, die du im Monat sauber durchrechnen kannst. Bei 15 im Jahr ist das gut eine im Monat, und die kostet einen halben Tag.
Dazu das Lieferanten-Dossier: Selbstauskunftsbogen, Zertifikate, Maschinen- und Messmittelliste, Versicherungsnachweise, Nachhaltigkeitsangaben. Fertig in einem Ordner, Rückgabefrist 5 Werktage. Betriebe verlieren die Listung selten am Preis. Sie verlieren sie, weil der Bogen sechs Wochen liegt und der Einkäufer den Vorgang schließt.
Dann die Rechnung selbst, rückwärts. Für Matthias mit 6,8 Millionen ist das Ziel für Monat 12 eine Jahresrate an neuem Geschäft von 880.000 Euro, also 13 Prozent vom Umsatz, aus Rückgewinnung und Neukunden je zur Hälfte.
350 Betriebe auf der Zielliste, zwei Anwahlversuche je Betrieb, macht 700 im Jahr. Aus 3,5 Versuchen wird ein Gespräch, macht 200 Gespräche. Ein Viertel davon führt zur Listung, macht 50 aktive Kontakte. Jeder schickt 1,8 Anfragen, macht 90. Davon gehst du auf 60 Prozent ein, macht 54 Angebote. 15 Prozent davon werden Aufträge, macht 8 neue Kunden, und je Neukunde stehen 55.000 Euro im ersten Jahr.
Auf die Woche heruntergebrochen bleiben 15 Anwahlversuche und 4 qualifizierte Gespräche. 6 Stunden Akquisezeit, wovon der größere Teil die Recherche des richtigen Ansprechpartners ist. Die Kalkulation kommt oben drauf, zusammen sind es knapp 8 Stunden. Ein Tag die Woche.
Wer eine dieser Quoten in seinem Betrieb anders kennt, rechnet die Kette mit dem eigenen Wert neu durch. Sie geht sauber durch.
Die Zielliste folgt nicht der Region und nicht der Betriebsgröße. Sie folgt den zwei oder drei Teilefamilien, in denen du über deinem eigenen Durchschnitt beim Rohertrag je Maschinenstunde liegst.
Was eine solche Familie zusammenhält, ist keine Vorrichtung. Es ist die Klasse: derselbe Werkstoff, dieselbe Toleranzlage, dasselbe Nullpunktspannsystem, dieselben Messmittel, dieselbe Werkzeugbibliothek. Matthias' Zylinderdeckel und seine dünnwandigen Gehäuse brauchen zwei völlig verschiedene Spannmittel, das eine ein Futter, das andere eine gebaute Vorrichtung gegen Verzug. Aufgesetzt werden beide auf dieselbe Nullpunktplatte, gemessen auf derselben Maschine, programmiert aus derselben Werkzeugliste. Das ist der Fingerabdruck.
Gesucht werden also Betriebe, die Teile dieser Klasse brauchen, in einem anderen Endmarkt. Wer dünnwandige Aluminiumgehäuse mit engen Lagersitzen für Verpackungsmaschinen beherrscht, kann damit Vakuumtechnik, Halbleiterausrüstung und Messtechnik bedienen. Gleiche Klasse, anderer Konjunkturzyklus.
Die Namen dafür stehen in den Ausstellerverzeichnissen der Fachmessen deines Zielendmarkts. Wer dort ausstellt, ist Hersteller in dieser Branche und mit Anschrift auffindbar. Die Verzeichnisse sind frei zugänglich, meist Wochen vor der Messe online, und du brauchst dafür kein Ticket.
Ein Zwischenstand, auf den du gefasst sein solltest: Wenn du parallel am unteren Ende aufräumst, also die Preise für die kleinen, teuren Kunden erhöhst und ein Teil davon geht, kostet dich das rund 160.000 Euro Umsatz. Der Großkunde bleibt in Euro, wo er ist, sein Anteil steigt dadurch kurzfristig auf knapp 32 Prozent. Aufräumen setzt Kalkulationszeit und Maschinenstunden frei, und ohne beides gewinnst du keinen Neukunden.
Was du verhandelst, statt darauf zu warten
Planbarkeit kommt aus einer anderen Ecke als Neugeschäft. Sie wird verhandelt.
Biete deinen guten Bestandskunden aktiv drei Dinge an.
Jahresabruf mit Mengenstaffel statt Einzelbestellung. Der Kunde bekommt einen besseren Preis für die Mengenbindung, du bekommst Losgrößen und verteilte Rüstkosten. Das ist ein Tausch, kein Nachlass.
Sicherheitsbestand auf deine Rechnung, Abruf binnen 48 Stunden. Das bindet Umlaufvermögen und muss gerechnet werden: gebundenes Kapital gegen gesparte Rüstvorgänge. Für den Kunden ist es der Grund, nicht zu wechseln.
Rahmenvereinbarung über eine Teilefamilie statt über einzelne Teilenummern. Das ist keine Baugruppe, also keine Ansammlung unterschiedlicher Teile, die zusammen montiert werden. Es ist eine Gruppe ähnlicher Einzelteile derselben Klasse. Statt einem Vertrag pro Sachnummer schließt du einen für die ganze Gruppe. Braucht der Kunde eine neue Variante, eine Bohrung mehr, ein anderes Gewinde, fällt sie unter den bestehenden Rahmen. Keine neue Ausschreibung. Welche Stufe der Umsatzbindung was am Multiple bewegt, steht in einem anderen Artikel.
Matthias hat mit dem zweitgrößten seiner vier Verpackungsmaschinen-Kunden angefangen, weil dort das Verhältnis am besten war. Aus 14 einzelnen Sachnummern wurde eine Rahmenvereinbarung über eine Gehäusefamilie. Der Kunde hat 2 Prozent Preisnachlass bekommen und im Gegenzug Jahresmengen zugesagt. Für Matthias bedeutete das 4 statt 14 Rüstplanungen im Quartal.
Dazu die Disziplin bei allem, was ohnehin reinkommt. Auf jede Neukundenanfrage geht binnen 24 Stunden eine Rückmeldung raus, mit verbindlichem Termin für das Angebot. Nicht das fertige Angebot in 24 Stunden, das ist bei kalkulationsintensiven Teilen nicht zu halten. Die schnelle Rückmeldung mit Termin wirkt fast genauso stark und lässt sich einhalten.
Jedes Angebot wird nach 7 bis 10 Tagen nachgefasst, mit Verlustgrund in vier Klassen: Preis, Termin, Technik, kein Bedarf. Nach 30 Angeboten weißt du zum ersten Mal, warum du verlierst, und kannst die Kalkulation nachziehen statt zu raten.
Wer gelistet ist und über 12 bis 18 Monate nichts gewinnt, wird stillschweigend wieder ausgelistet. Bei null Treffern aus fünf Angeboten ist die Verlustanalyse der Anlass für ein Gespräch, nicht für ein sechstes Angebot.
Und dann die Frage, die über Abbruch oder Fortsetzung entscheidet: Wer telefoniert.
Den Erstkontakt kannst du fremdvergeben. Das Fachgespräch nie. Beim zweiten Satz wird es technisch, und ein Gesprächspartner ohne Fertigungswissen verbrennt den Kontakt dauerhaft.
Matthias hat Reinhold zwei Vormittage pro Woche aus der Halle genommen. Das war die unbequemste Entscheidung des ganzen Vorhabens, weil Reinhold in diesen zwei Vormittagen an den Maschinen fehlt und jeder in der Halle das sofort merkt. Bis Monat 6 wird die Wochenaktivität gemessen, nicht der Abschluss. Wer Woche für Woche mehr Absagen als Zusagen hört und am Ergebnis gemessen wird, hört nach sechs Wochen auf.
Die ersten 12 Monate kosten, 24 Monate zahlen es zurück
Nach einem Jahr steht Matthias bei 6,30 Millionen Umsatz. Das sind 7 Prozent weniger als vor der Kürzung. 12 Monate Arbeit, und die Zahl unter dem Strich ist kleiner.
Die Rechnung dahinter:
6,80 Millionen Ausgangspunkt
minus 0,63 Kürzung des Großkunden, auf ein volles Jahr gerechnet
minus 0,15 die zwei stilleren Kunden aus derselben Branche
minus 0,16 Aufräumen am unteren Ende
plus 0,44 tatsächlich fakturiertes Neugeschäft
ergibt 6,30 Millionen
Was daneben passiert ist: Der größte Kunde ist von 31 auf 23 Prozent gefallen. Der Verpackungsmaschinenbau von 58 auf 50. Nicht weil die Neukunden das gerissen hätten, sondern weil der Großkunde selbst geschrumpft ist. Die Neukunden sind der Grund, warum das nicht existenzbedrohend war.
Gemerkt hat er den Unterschied im November, in der Preisrunde. Sein größter Kunde wollte 4 Prozent runter. Zum ersten Mal seit der Übernahme musste er nicht sofort ja sagen. In seinem Ordner standen 50 Kontakte, die im nächsten Quartal Kapazität brauchten.
Und dann kommt Jahr 2, in dem die Arbeit aus Jahr 1 zum ersten Mal voll trägt.
Der Umsatz macht im ersten Jahr eine Delle. Die Konzentration fällt vom ersten Monat an durchgehend. Nur eine der beiden Kurven zeigt, ob die Arbeit wirkt.
Gerechnet ist mit 440.000 Euro tatsächlich fakturiertem Neugeschäft im ersten Jahr.
Der Großkunde ist in dieser Rechnung nie zurückgekommen. Er liegt in Monat 24 immer noch bei den gekürzten 1,47 Millionen. Trotzdem steht der Betrieb knapp 6 Prozent über dem Umsatz vor der Kürzung, und die laufende Jahresrate am Ende von Monat 24 liegt bei 7,63 Millionen.
Die unangenehmste Zeile der Tabelle ist die letzte. In Monat 12 fällt der Umsatz je Mitarbeiter auf 143.000 Euro und damit unter den Bereich, in dem ein teilspezialisierter Lohnfertiger normalerweise liegt. Wer in diesem Moment nur auf die Kennzahl schaut, sieht einen Betrieb, der schlechter geworden ist. Bis Monat 24 steht sie bei 163.000, ohne dass ein einziger Mitarbeiter dazugekommen wäre. Der Zuwachs kommt aus dem Teilemix und aus weniger Rüstwechseln je Auftrag, nicht aus mehr Köpfen.
Die 50 gelisteten Kontakte erzeugen dann 90 Anfragen im Jahr, ohne dass jemand kalt anruft. Der Wochenaufwand fällt von Akquise auf Pflege.
7,63 Millionen auf 15 Maschinen sind 508.000 Euro je Maschine. Damit ist Matthias am oberen Rand dessen, was sein Park hergibt.
Er kauft die Maschine. Zwei Jahre später als geplant, und diesmal ist sie belegt, bevor sie steht.
Wie hoch ist der Anteil deines größten Endmarkts, und weißt du die Zahl aus dem System oder aus dem Bauch?
Archiv. Ursprünglich veröffentlicht auf LinkedIn am 30. August 2026.
